\u201cGroeigerichte feedback is waardevoller dan alleen positieve feedback.\u201d<\/h1><\/div>Jan De Schepper legt de link tussen mens en business<\/h2><\/div>BDO-Partner Jan De Schepper kreeg recent de IT Lifetime Achievement Award van Computable Belgi\u00eb. Die beschrijft hem als \u2018een van de meest invloedrijke ICT-persoonlijkheden in Belgi\u00eb\u2019. Daarbovenop is Jan een van de drijvende krachten achter de CEO Summit, de jaarlijkse hoogmis voor captains of industry. Hoog tijd voor een babbel met de strategische denker.<\/em><\/p>\n<\/div>![](\"https:\/\/landing.bdo.be\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/jan-de-schepper-DSC_9562-marco-mertens.jpg\" "\\"jan")
<\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Een Lifetime Achievement Award krijgen doet wat met een mens, toch?<\/h3><\/div>Jan: \u201cIk probeer daar bescheiden bij te blijven. Mensen zijn gek op awards \u2013 ze houden van erkenning, terecht, maar je moet dat ook relativeren. Belangrijker dan een award winnen, is het besef dat in deze volatiele wereld, die bovendien al jaren in een permacrisis verkeert, heel wat ongerustheid leeft bij de jongeren. Aan ons, de babyboomers, om ze te ondersteunen, onze kennis door te geven en met hen te connecteren. Ik beschouw de award dan ook als een bevestiging dat ik die plicht vervul. Wie zijn ervaring kan delen, zal vermenigvuldigen. Sterke leiders verwerven autoriteit door hun kennis en kunde door te geven en niet voor zichzelf te houden. Sterker, ze zijn het verplicht aan de generaties achter hen. Het oude dogma \u2018kennis is macht\u2019 dooft langzaam maar zeker uit. Modern leiderschap steunt niet op autoriteit, top-downbeleid, micromanagement, \u2026 maar op het vermogen om te connecteren en tegelijk te challengen. En zo mensen beter, sterker en groter te maken.\u201d<\/p>\n<\/div>
\u201cEen sterke leider verwerft autoriteit door zijn kennis en kunde te delen.\u201d<\/h2>Jan De Schepper, Partner BDO Belgium<\/div><\/div><\/div><\/div>Een leidinggevende moet competent zijn en menselijke verbindingswarmte uitstralen?<\/h3><\/div>Jan: \u201cVoor 70% (!) van de medewerkers is het moeilijkste in de job het managen van de relatie met hun leidinggevende, blijkt uit een langetermijnstudie van Harvard University. De meest succesvolle leiders combineren \u2018agreeable\u2019 (aangenaam) en \u2018challenging\u2019. Verbindingen maken, connecteren in een businessomgeving is even belangrijk als snelheid in de sport. Het is een sterkte die andere krachten doet groeien.\u201d<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
Wat bindt Jan aan BDO en omgekeerd?<\/h3><\/div>Toen de Mechelse consultant Crossroad in 2017 opging in BDO Belgium \u2013 Jan was toen uitvoerend bestuurslid bij Crossroad \u2013 werd hem gevraagd om BDO actiever in de markt te zetten bij de grote corporate bedrijven, zonder uiteraard het middensegment te verwaarlozen. \u201cDoel was om het aandeel bij het corporate topsegment sterker te laten stijgen dan de omzetgroei van het totale bedrijf. Een must om niet achterop te raken op de consolidatiegolf in de markt. En dat lijkt aardig te lukken. Bovendien vind ik het heel fijn als ik mensen beter, sterker en groter kan maken. Bij BDO kan dat. Het heeft enorm veel talent aan boord en de juiste cultuur. Beide factoren zijn even belangrijk.\u201d<\/p>\n
Tegelijk ondersteunt Jan de sectorgedreven marktbenadering (lees ook \u2018Kennis sectoren stuwt de business\u2019). \u201cWaar BDO tot voor enkele jaren de markt vooral verticaal vanuit de diensten benaderde (legal, accountancy, finance, audit, \u2026), zoeken we nu naar horizontale ingangen op sectorniveau (finance, overheid, logistiek, \u2018utilities\u2019, vastgoed, industrie, \u2026). De combinatie van verticaal en horizontaal biedt multidisciplinaire businesskansen. Door sectorgebaseerde proposities te cre\u00ebren, willen we het verschil maken.\u201d<\/em><\/p>\nTen slotte wil Jan al zijn ervaring, kennis en knowhow delen met de aanstormende generaties. \u201cHet is ongelooflijk hoe millennials matchen met 55-plussers. Young BDO is bijzonder leergierig en gedreven. Het is een fantastische generatie die niet bang is van hard werken, op voorwaarde dat ze op een warme, begripvolle manier worden bejegend door hun leidinggevenden. BDO heeft, in tegenstelling tot veel andere bedrijven, die generatie aan boord. Het is een generatie die men niet mag \u2018missen\u2019. Bedrijven die die generatie verwaarlozen of niet kunnen binden, zullen op termijn minder succesvol zijn.\u201d<\/em><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Je legde als een van de eersten de link tussen topsport en leiderschap.<\/h3><\/div>Jan: \u201cIn crisistijden geven niet veel mensen graag leiding terwijl een goede kapitein juist dan broodnodig is. Een bedrijf succesvol leiden en de juiste medewerkers aan je bedrijf binden, wordt steeds moeilijker. Het is dan ook hoog tijd voor een nieuw soort leiderschap. Het ‘sportief denken’ moet meer ge\u00efntegreerd worden in de businesswereld. Topsporters zijn het gewoon om onder druk te presenteren en snel te manoeuvreren in competitieve en complexe situaties. Onder druk presteren is totaal anders dan presteren in je comfortzone. In plaats van stress te genereren moeten leiders drive cre\u00ebren. De neurowetenschap kan ons daarbij veel leren en helpen. Mensen zijn complexe wezens enerzijds en tegelijk toch o zo emotioneel. Te veel leiders begrijpen onvoldoende hoe mensen in elkaar steken, hoe gevoelens tot stand komen en hoe je ermee moet omgaan\u2026 Je krijgt mensen niet in beweging zonder emoties. Leiders zijn daarvoor te weinig opgeleid…\u201d<\/p>\n<\/div>
\u2026 waardoor organisaties \u2018overmanaged\u2019 zijn?<\/h3><\/div>Jan: \u201c\u2026 en \u2018undercoached\u2019. BDO doorbreekt die realiteit en leverde de voorbije jaren een enorme inspanning om meer in te zetten op het coachen van hun mensen. Hierbij is de vertrouwensrelatie tussen medewerker en \u2018people manager\u2019 \u2013 de coach – van essentieel belang. Groei en ontwikkeling staan daarbij centraal. Door te focussen op continue feedback en \u2018feed forward\u2019-gesprekken, weet de collega beter waar hij\/zij\/x staat en waar hij\/zij\/x naartoe wil. Die aanpak maakt trouwens integraal deel uit van de evolutie naar duurzamer ondernemen. Dat is niet vanzelfsprekend binnen een heel rationele business gerund door vooral juristen, accountants, auditors, fiscalisten enz. Maar het besef van het belang van verbinden en coachen groeit en vertaalt zich ook in de praktijk. Dat stimuleert enorm en wordt duidelijk een kritieke differentiator.\u201d<\/p>\n<\/div>
\u201cHet krijgen van een award is eigenlijk feedback krijgen.\u201d Wat bedoel je precies?<\/h3><\/div>Jan: \u201cFeedback krijgen \u2013 in de vorm van een award of op andere manieren \u2013 mag geen alibi zijn om behoudsgezind te worden maar wel om te verbeteren \u2026 los van ervaring en leeftijd. Mensen die uitsluitend positieve feedback krijgen, dreigen in de val te trappen dat ze verder blijven werken zoals ze bezig zijn. Fout! Groeigerichte feedback vind ik veel waardevoller dan puur positieve feedback, want die doet je kritisch kijken naar jezelf en inspireert tot verandering, evolutie en uiteindelijk tot nog \u2018beter doen\u2019 dan voorheen. Niet gemakkelijk feedback geven \u00e9n vragen, maar wel cruciaal voor het groeiverhaal van een organisatie.\u201d<\/p>\n<\/div>
Feedback mag dus gerust wat druk geven?<\/h3><\/div>Jan: \u201cEen leider moet het mechanisme begrijpen waar, wanneer en hoeveel druk hij of zij mag en kan zetten. Mensen hebben af en toe druk nodig om meer te doen dan gewoonlijk, om hun tolerantiezone te verruimen. Obsessief vermijden om druk te zetten, werkt contraproductief. De kunst is druk om te zetten naar positieve drive en niet naar negatieve druk of stress. Goede leiders kunnen dat.\u201d<\/p>\n<\/div>
\u2018Pressure\u2019 was vorig jaar het thema van de CEO-Summit. De editie 2023 kopt \u2018Human Cloud: Original Leadership\u2019.<\/h3><\/div>Jan: \u201cEen leider die op een menselijke manier verbinding maakt met de medewerkers durft (en moet) ook drukken waar het pijn doet, weliswaar zonder zout in de wonde te strooien. Vergelijk het met het toedienen van een vaccin. Eerst kun je daar wat last van hebben, maar uiteindelijk herstel je, word je er als individu beter van en groeit ook de groepsimmuniteit. Zolang je de mensen maar voldoende tijd geeft om te recupereren. Hersteltijd gunnen is zelfs belangrijker dan inspanningen vragen. Anders gezegd: zet medewerkers niet thuis als ze zich zwak voelen na een uitputtende opdracht, maar geef ze even een andere, minder belastende taak. Bottomline: druk is een goed bedoeld systeem en wie het mechanisme goed kan toepassen, gaat uiteindelijk minder burn-outs of uitval krijgen. Mensen die \u2018onderdruk\u2019 ervaren omdat ze onvoldoende worden uitgedaagd, gaan aan hun eigen talent of kunnen twijfelen. Een effectieve leider begrijpt en beheerst die paradox.\u201d<\/p>\n<\/div>
Makkelijker gezegd dan gedaan?<\/h3><\/div>Jan: \u201cKlopt. Leidinggevenden krijgen te weinig ondersteuning of hebben, worstcasescenario, geen interesse in het functioneren van de mens. Terwijl ze juist heel goed moeten begrijpen welke impact het lichaam op het brein kan hebben en omgekeerd. In plaats van hen opnieuw drie dagen cursus te laten volgen over procesoptimalisatie of een bepaalde methodologie, hebben ze meer nood aan opleiding over \u2018hoe ga ik om met mensen?\u2019. Ik brak ooit mijn pink. De radioloog met een jarenlange opleiding nam een foto. De anesthesist, ook hoogopgeleid, bracht me onder verdoving voor de operatie. Daarna waren de chirurg en de kinesist aan de beurt. Zoveel specialismen voor een pink. Terwijl er veel minder opleiding wordt geboden aan de leiders die met de hoofden van mensen werken en moeten begrijpen waarom hij of zij zich goed of slecht voelt in zijn vel. De impact daarvan is zoveel groter op het welzijn van de mens en van de organisatie waarin die moet functioneren.\u201d<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
Jan De Schepper legt de link tussen mens en business<\/h2><\/div>BDO-Partner Jan De Schepper kreeg recent de IT Lifetime Achievement Award van Computable Belgi\u00eb. Die beschrijft hem als \u2018een van de meest invloedrijke ICT-persoonlijkheden in Belgi\u00eb\u2019. Daarbovenop is Jan een van de drijvende krachten achter de CEO Summit, de jaarlijkse hoogmis voor captains of industry. Hoog tijd voor een babbel met de strategische denker.<\/em><\/p>\n<\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Een Lifetime Achievement Award krijgen doet wat met een mens, toch?<\/h3><\/div>Jan: \u201cIk probeer daar bescheiden bij te blijven. Mensen zijn gek op awards \u2013 ze houden van erkenning, terecht, maar je moet dat ook relativeren. Belangrijker dan een award winnen, is het besef dat in deze volatiele wereld, die bovendien al jaren in een permacrisis verkeert, heel wat ongerustheid leeft bij de jongeren. Aan ons, de babyboomers, om ze te ondersteunen, onze kennis door te geven en met hen te connecteren. Ik beschouw de award dan ook als een bevestiging dat ik die plicht vervul. Wie zijn ervaring kan delen, zal vermenigvuldigen. Sterke leiders verwerven autoriteit door hun kennis en kunde door te geven en niet voor zichzelf te houden. Sterker, ze zijn het verplicht aan de generaties achter hen. Het oude dogma \u2018kennis is macht\u2019 dooft langzaam maar zeker uit. Modern leiderschap steunt niet op autoriteit, top-downbeleid, micromanagement, \u2026 maar op het vermogen om te connecteren en tegelijk te challengen. En zo mensen beter, sterker en groter te maken.\u201d<\/p>\n<\/div>
\u201cEen sterke leider verwerft autoriteit door zijn kennis en kunde te delen.\u201d<\/h2>Jan De Schepper, Partner BDO Belgium<\/div><\/div><\/div><\/div>Een leidinggevende moet competent zijn en menselijke verbindingswarmte uitstralen?<\/h3><\/div>Jan: \u201cVoor 70% (!) van de medewerkers is het moeilijkste in de job het managen van de relatie met hun leidinggevende, blijkt uit een langetermijnstudie van Harvard University. De meest succesvolle leiders combineren \u2018agreeable\u2019 (aangenaam) en \u2018challenging\u2019. Verbindingen maken, connecteren in een businessomgeving is even belangrijk als snelheid in de sport. Het is een sterkte die andere krachten doet groeien.\u201d<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
Wat bindt Jan aan BDO en omgekeerd?<\/h3><\/div>Toen de Mechelse consultant Crossroad in 2017 opging in BDO Belgium \u2013 Jan was toen uitvoerend bestuurslid bij Crossroad \u2013 werd hem gevraagd om BDO actiever in de markt te zetten bij de grote corporate bedrijven, zonder uiteraard het middensegment te verwaarlozen. \u201cDoel was om het aandeel bij het corporate topsegment sterker te laten stijgen dan de omzetgroei van het totale bedrijf. Een must om niet achterop te raken op de consolidatiegolf in de markt. En dat lijkt aardig te lukken. Bovendien vind ik het heel fijn als ik mensen beter, sterker en groter kan maken. Bij BDO kan dat. Het heeft enorm veel talent aan boord en de juiste cultuur. Beide factoren zijn even belangrijk.\u201d<\/p>\n
Tegelijk ondersteunt Jan de sectorgedreven marktbenadering (lees ook \u2018Kennis sectoren stuwt de business\u2019). \u201cWaar BDO tot voor enkele jaren de markt vooral verticaal vanuit de diensten benaderde (legal, accountancy, finance, audit, \u2026), zoeken we nu naar horizontale ingangen op sectorniveau (finance, overheid, logistiek, \u2018utilities\u2019, vastgoed, industrie, \u2026). De combinatie van verticaal en horizontaal biedt multidisciplinaire businesskansen. Door sectorgebaseerde proposities te cre\u00ebren, willen we het verschil maken.\u201d<\/em><\/p>\nTen slotte wil Jan al zijn ervaring, kennis en knowhow delen met de aanstormende generaties. \u201cHet is ongelooflijk hoe millennials matchen met 55-plussers. Young BDO is bijzonder leergierig en gedreven. Het is een fantastische generatie die niet bang is van hard werken, op voorwaarde dat ze op een warme, begripvolle manier worden bejegend door hun leidinggevenden. BDO heeft, in tegenstelling tot veel andere bedrijven, die generatie aan boord. Het is een generatie die men niet mag \u2018missen\u2019. Bedrijven die die generatie verwaarlozen of niet kunnen binden, zullen op termijn minder succesvol zijn.\u201d<\/em><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Je legde als een van de eersten de link tussen topsport en leiderschap.<\/h3><\/div>Jan: \u201cIn crisistijden geven niet veel mensen graag leiding terwijl een goede kapitein juist dan broodnodig is. Een bedrijf succesvol leiden en de juiste medewerkers aan je bedrijf binden, wordt steeds moeilijker. Het is dan ook hoog tijd voor een nieuw soort leiderschap. Het ‘sportief denken’ moet meer ge\u00efntegreerd worden in de businesswereld. Topsporters zijn het gewoon om onder druk te presenteren en snel te manoeuvreren in competitieve en complexe situaties. Onder druk presteren is totaal anders dan presteren in je comfortzone. In plaats van stress te genereren moeten leiders drive cre\u00ebren. De neurowetenschap kan ons daarbij veel leren en helpen. Mensen zijn complexe wezens enerzijds en tegelijk toch o zo emotioneel. Te veel leiders begrijpen onvoldoende hoe mensen in elkaar steken, hoe gevoelens tot stand komen en hoe je ermee moet omgaan\u2026 Je krijgt mensen niet in beweging zonder emoties. Leiders zijn daarvoor te weinig opgeleid…\u201d<\/p>\n<\/div>
\u2026 waardoor organisaties \u2018overmanaged\u2019 zijn?<\/h3><\/div>Jan: \u201c\u2026 en \u2018undercoached\u2019. BDO doorbreekt die realiteit en leverde de voorbije jaren een enorme inspanning om meer in te zetten op het coachen van hun mensen. Hierbij is de vertrouwensrelatie tussen medewerker en \u2018people manager\u2019 \u2013 de coach – van essentieel belang. Groei en ontwikkeling staan daarbij centraal. Door te focussen op continue feedback en \u2018feed forward\u2019-gesprekken, weet de collega beter waar hij\/zij\/x staat en waar hij\/zij\/x naartoe wil. Die aanpak maakt trouwens integraal deel uit van de evolutie naar duurzamer ondernemen. Dat is niet vanzelfsprekend binnen een heel rationele business gerund door vooral juristen, accountants, auditors, fiscalisten enz. Maar het besef van het belang van verbinden en coachen groeit en vertaalt zich ook in de praktijk. Dat stimuleert enorm en wordt duidelijk een kritieke differentiator.\u201d<\/p>\n<\/div>
\u201cHet krijgen van een award is eigenlijk feedback krijgen.\u201d Wat bedoel je precies?<\/h3><\/div>Jan: \u201cFeedback krijgen \u2013 in de vorm van een award of op andere manieren \u2013 mag geen alibi zijn om behoudsgezind te worden maar wel om te verbeteren \u2026 los van ervaring en leeftijd. Mensen die uitsluitend positieve feedback krijgen, dreigen in de val te trappen dat ze verder blijven werken zoals ze bezig zijn. Fout! Groeigerichte feedback vind ik veel waardevoller dan puur positieve feedback, want die doet je kritisch kijken naar jezelf en inspireert tot verandering, evolutie en uiteindelijk tot nog \u2018beter doen\u2019 dan voorheen. Niet gemakkelijk feedback geven \u00e9n vragen, maar wel cruciaal voor het groeiverhaal van een organisatie.\u201d<\/p>\n<\/div>
Feedback mag dus gerust wat druk geven?<\/h3><\/div>Jan: \u201cEen leider moet het mechanisme begrijpen waar, wanneer en hoeveel druk hij of zij mag en kan zetten. Mensen hebben af en toe druk nodig om meer te doen dan gewoonlijk, om hun tolerantiezone te verruimen. Obsessief vermijden om druk te zetten, werkt contraproductief. De kunst is druk om te zetten naar positieve drive en niet naar negatieve druk of stress. Goede leiders kunnen dat.\u201d<\/p>\n<\/div>
\u2018Pressure\u2019 was vorig jaar het thema van de CEO-Summit. De editie 2023 kopt \u2018Human Cloud: Original Leadership\u2019.<\/h3><\/div>Jan: \u201cEen leider die op een menselijke manier verbinding maakt met de medewerkers durft (en moet) ook drukken waar het pijn doet, weliswaar zonder zout in de wonde te strooien. Vergelijk het met het toedienen van een vaccin. Eerst kun je daar wat last van hebben, maar uiteindelijk herstel je, word je er als individu beter van en groeit ook de groepsimmuniteit. Zolang je de mensen maar voldoende tijd geeft om te recupereren. Hersteltijd gunnen is zelfs belangrijker dan inspanningen vragen. Anders gezegd: zet medewerkers niet thuis als ze zich zwak voelen na een uitputtende opdracht, maar geef ze even een andere, minder belastende taak. Bottomline: druk is een goed bedoeld systeem en wie het mechanisme goed kan toepassen, gaat uiteindelijk minder burn-outs of uitval krijgen. Mensen die \u2018onderdruk\u2019 ervaren omdat ze onvoldoende worden uitgedaagd, gaan aan hun eigen talent of kunnen twijfelen. Een effectieve leider begrijpt en beheerst die paradox.\u201d<\/p>\n<\/div>
Makkelijker gezegd dan gedaan?<\/h3><\/div>Jan: \u201cKlopt. Leidinggevenden krijgen te weinig ondersteuning of hebben, worstcasescenario, geen interesse in het functioneren van de mens. Terwijl ze juist heel goed moeten begrijpen welke impact het lichaam op het brein kan hebben en omgekeerd. In plaats van hen opnieuw drie dagen cursus te laten volgen over procesoptimalisatie of een bepaalde methodologie, hebben ze meer nood aan opleiding over \u2018hoe ga ik om met mensen?\u2019. Ik brak ooit mijn pink. De radioloog met een jarenlange opleiding nam een foto. De anesthesist, ook hoogopgeleid, bracht me onder verdoving voor de operatie. Daarna waren de chirurg en de kinesist aan de beurt. Zoveel specialismen voor een pink. Terwijl er veel minder opleiding wordt geboden aan de leiders die met de hoofden van mensen werken en moeten begrijpen waarom hij of zij zich goed of slecht voelt in zijn vel. De impact daarvan is zoveel groter op het welzijn van de mens en van de organisatie waarin die moet functioneren.\u201d<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
BDO-Partner Jan De Schepper kreeg recent de IT Lifetime Achievement Award van Computable Belgi\u00eb. Die beschrijft hem als \u2018een van de meest invloedrijke ICT-persoonlijkheden in Belgi\u00eb\u2019. Daarbovenop is Jan een van de drijvende krachten achter de CEO Summit, de jaarlijkse hoogmis voor captains of industry. Hoog tijd voor een babbel met de strategische denker.<\/em><\/p>\n<\/div> Jan: \u201cIk probeer daar bescheiden bij te blijven. Mensen zijn gek op awards \u2013 ze houden van erkenning, terecht, maar je moet dat ook relativeren. Belangrijker dan een award winnen, is het besef dat in deze volatiele wereld, die bovendien al jaren in een permacrisis verkeert, heel wat ongerustheid leeft bij de jongeren. Aan ons, de babyboomers, om ze te ondersteunen, onze kennis door te geven en met hen te connecteren. Ik beschouw de award dan ook als een bevestiging dat ik die plicht vervul. Wie zijn ervaring kan delen, zal vermenigvuldigen. Sterke leiders verwerven autoriteit door hun kennis en kunde door te geven en niet voor zichzelf te houden. Sterker, ze zijn het verplicht aan de generaties achter hen. Het oude dogma \u2018kennis is macht\u2019 dooft langzaam maar zeker uit. Modern leiderschap steunt niet op autoriteit, top-downbeleid, micromanagement, \u2026 maar op het vermogen om te connecteren en tegelijk te challengen. En zo mensen beter, sterker en groter te maken.\u201d<\/p>\n<\/div> Jan: \u201cVoor 70% (!) van de medewerkers is het moeilijkste in de job het managen van de relatie met hun leidinggevende, blijkt uit een langetermijnstudie van Harvard University. De meest succesvolle leiders combineren \u2018agreeable\u2019 (aangenaam) en \u2018challenging\u2019. Verbindingen maken, connecteren in een businessomgeving is even belangrijk als snelheid in de sport. Het is een sterkte die andere krachten doet groeien.\u201d<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Toen de Mechelse consultant Crossroad in 2017 opging in BDO Belgium \u2013 Jan was toen uitvoerend bestuurslid bij Crossroad \u2013 werd hem gevraagd om BDO actiever in de markt te zetten bij de grote corporate bedrijven, zonder uiteraard het middensegment te verwaarlozen. \u201cDoel was om het aandeel bij het corporate topsegment sterker te laten stijgen dan de omzetgroei van het totale bedrijf. Een must om niet achterop te raken op de consolidatiegolf in de markt. En dat lijkt aardig te lukken. Bovendien vind ik het heel fijn als ik mensen beter, sterker en groter kan maken. Bij BDO kan dat. Het heeft enorm veel talent aan boord en de juiste cultuur. Beide factoren zijn even belangrijk.\u201d<\/p>\n Tegelijk ondersteunt Jan de sectorgedreven marktbenadering (lees ook \u2018Kennis sectoren stuwt de business\u2019). \u201cWaar BDO tot voor enkele jaren de markt vooral verticaal vanuit de diensten benaderde (legal, accountancy, finance, audit, \u2026), zoeken we nu naar horizontale ingangen op sectorniveau (finance, overheid, logistiek, \u2018utilities\u2019, vastgoed, industrie, \u2026). De combinatie van verticaal en horizontaal biedt multidisciplinaire businesskansen. Door sectorgebaseerde proposities te cre\u00ebren, willen we het verschil maken.\u201d<\/em><\/p>\n Ten slotte wil Jan al zijn ervaring, kennis en knowhow delen met de aanstormende generaties. \u201cHet is ongelooflijk hoe millennials matchen met 55-plussers. Young BDO is bijzonder leergierig en gedreven. Het is een fantastische generatie die niet bang is van hard werken, op voorwaarde dat ze op een warme, begripvolle manier worden bejegend door hun leidinggevenden. BDO heeft, in tegenstelling tot veel andere bedrijven, die generatie aan boord. Het is een generatie die men niet mag \u2018missen\u2019. Bedrijven die die generatie verwaarlozen of niet kunnen binden, zullen op termijn minder succesvol zijn.\u201d<\/em><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Jan: \u201cIn crisistijden geven niet veel mensen graag leiding terwijl een goede kapitein juist dan broodnodig is. Een bedrijf succesvol leiden en de juiste medewerkers aan je bedrijf binden, wordt steeds moeilijker. Het is dan ook hoog tijd voor een nieuw soort leiderschap. Het ‘sportief denken’ moet meer ge\u00efntegreerd worden in de businesswereld. Topsporters zijn het gewoon om onder druk te presenteren en snel te manoeuvreren in competitieve en complexe situaties. Onder druk presteren is totaal anders dan presteren in je comfortzone. In plaats van stress te genereren moeten leiders drive cre\u00ebren. De neurowetenschap kan ons daarbij veel leren en helpen. Mensen zijn complexe wezens enerzijds en tegelijk toch o zo emotioneel. Te veel leiders begrijpen onvoldoende hoe mensen in elkaar steken, hoe gevoelens tot stand komen en hoe je ermee moet omgaan\u2026 Je krijgt mensen niet in beweging zonder emoties. Leiders zijn daarvoor te weinig opgeleid…\u201d<\/p>\n<\/div> Jan: \u201c\u2026 en \u2018undercoached\u2019. BDO doorbreekt die realiteit en leverde de voorbije jaren een enorme inspanning om meer in te zetten op het coachen van hun mensen. Hierbij is de vertrouwensrelatie tussen medewerker en \u2018people manager\u2019 \u2013 de coach – van essentieel belang. Groei en ontwikkeling staan daarbij centraal. Door te focussen op continue feedback en \u2018feed forward\u2019-gesprekken, weet de collega beter waar hij\/zij\/x staat en waar hij\/zij\/x naartoe wil. Die aanpak maakt trouwens integraal deel uit van de evolutie naar duurzamer ondernemen. Dat is niet vanzelfsprekend binnen een heel rationele business gerund door vooral juristen, accountants, auditors, fiscalisten enz. Maar het besef van het belang van verbinden en coachen groeit en vertaalt zich ook in de praktijk. Dat stimuleert enorm en wordt duidelijk een kritieke differentiator.\u201d<\/p>\n<\/div> Jan: \u201cFeedback krijgen \u2013 in de vorm van een award of op andere manieren \u2013 mag geen alibi zijn om behoudsgezind te worden maar wel om te verbeteren \u2026 los van ervaring en leeftijd. Mensen die uitsluitend positieve feedback krijgen, dreigen in de val te trappen dat ze verder blijven werken zoals ze bezig zijn. Fout! Groeigerichte feedback vind ik veel waardevoller dan puur positieve feedback, want die doet je kritisch kijken naar jezelf en inspireert tot verandering, evolutie en uiteindelijk tot nog \u2018beter doen\u2019 dan voorheen. Niet gemakkelijk feedback geven \u00e9n vragen, maar wel cruciaal voor het groeiverhaal van een organisatie.\u201d<\/p>\n<\/div> Jan: \u201cEen leider moet het mechanisme begrijpen waar, wanneer en hoeveel druk hij of zij mag en kan zetten. Mensen hebben af en toe druk nodig om meer te doen dan gewoonlijk, om hun tolerantiezone te verruimen. Obsessief vermijden om druk te zetten, werkt contraproductief. De kunst is druk om te zetten naar positieve drive en niet naar negatieve druk of stress. Goede leiders kunnen dat.\u201d<\/p>\n<\/div> Jan: \u201cEen leider die op een menselijke manier verbinding maakt met de medewerkers durft (en moet) ook drukken waar het pijn doet, weliswaar zonder zout in de wonde te strooien. Vergelijk het met het toedienen van een vaccin. Eerst kun je daar wat last van hebben, maar uiteindelijk herstel je, word je er als individu beter van en groeit ook de groepsimmuniteit. Zolang je de mensen maar voldoende tijd geeft om te recupereren. Hersteltijd gunnen is zelfs belangrijker dan inspanningen vragen. Anders gezegd: zet medewerkers niet thuis als ze zich zwak voelen na een uitputtende opdracht, maar geef ze even een andere, minder belastende taak. Bottomline: druk is een goed bedoeld systeem en wie het mechanisme goed kan toepassen, gaat uiteindelijk minder burn-outs of uitval krijgen. Mensen die \u2018onderdruk\u2019 ervaren omdat ze onvoldoende worden uitgedaagd, gaan aan hun eigen talent of kunnen twijfelen. Een effectieve leider begrijpt en beheerst die paradox.\u201d<\/p>\n<\/div> Jan: \u201cKlopt. Leidinggevenden krijgen te weinig ondersteuning of hebben, worstcasescenario, geen interesse in het functioneren van de mens. Terwijl ze juist heel goed moeten begrijpen welke impact het lichaam op het brein kan hebben en omgekeerd. In plaats van hen opnieuw drie dagen cursus te laten volgen over procesoptimalisatie of een bepaalde methodologie, hebben ze meer nood aan opleiding over \u2018hoe ga ik om met mensen?\u2019. Ik brak ooit mijn pink. De radioloog met een jarenlange opleiding nam een foto. De anesthesist, ook hoogopgeleid, bracht me onder verdoving voor de operatie. Daarna waren de chirurg en de kinesist aan de beurt. Zoveel specialismen voor een pink. Terwijl er veel minder opleiding wordt geboden aan de leiders die met de hoofden van mensen werken en moeten begrijpen waarom hij of zij zich goed of slecht voelt in zijn vel. De impact daarvan is zoveel groter op het welzijn van de mens en van de organisatie waarin die moet functioneren.\u201d<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Een Lifetime Achievement Award krijgen doet wat met een mens, toch?<\/h3><\/div>
\u201cEen sterke leider verwerft autoriteit door zijn kennis en kunde te delen.\u201d<\/h2>
Een leidinggevende moet competent zijn en menselijke verbindingswarmte uitstralen?<\/h3><\/div>
Wat bindt Jan aan BDO en omgekeerd?<\/h3><\/div>
Je legde als een van de eersten de link tussen topsport en leiderschap.<\/h3><\/div>
\u2026 waardoor organisaties \u2018overmanaged\u2019 zijn?<\/h3><\/div>
\u201cHet krijgen van een award is eigenlijk feedback krijgen.\u201d Wat bedoel je precies?<\/h3><\/div>
Feedback mag dus gerust wat druk geven?<\/h3><\/div>
\u2018Pressure\u2019 was vorig jaar het thema van de CEO-Summit. De editie 2023 kopt \u2018Human Cloud: Original Leadership\u2019.<\/h3><\/div>
Makkelijker gezegd dan gedaan?<\/h3><\/div>