Le Covid-19 a frappé de plein fouet l’activité de House of HR, le prestataire de services RH actif dans différents pays européens. La résilience, la créativité et la persévérance de l’ensemble des collaborateurs du groupe ont heureusement permis de limiter la perte de rentabilité à 1% en 2020. Sa CEO Rika Coppens précise : « Mieux encore, notre mission et nos valeurs ont non seulement tenu bon, mais elles ont également confirmé à quel point elles étaient fondamentales pour le bien-être et la combativité de nos collaborateurs… et donc de notre groupe. »

Le groupe House of HR est un prestataire de services RH de référence en Europe. Il s’est spécialisé dans la recherche des meilleurs candidats pour occuper des postes clés. Une recherche où le talent prime souvent sur le diplôme. Des niches de secteurs très spécifiques sont concernées : finance, ingénierie, droit, construction, commerce de détail, transport & logistique. « La guerre des talents est loin d’être terminée, même dans la nouvelle normalité » affirme Rika Coppens, qui laisse parler son expérience. « Au contraire. Les talents restent rares dans de nombreux secteurs. Ce qui est essentiel, c’est que nos collaborateurs restent résilients, affûtés, créatifs et motivés. Leur bien-être est fondamental pour le succès de notre quête de talents et celui de notre entreprise. »

To The Point : La résilience est une phase cruciale du trajet Rethink que BDO propose aux entreprises pour les aider à anticiper la vie dans sa nouvelle normalité. A‑t‑elle aussi sauvé House of HR de la catastrophe ?

Rika Coppens : « Au début de la crise, les clients ont réduit très rapidement leur budget destiné à l’embauche. Deux semaines ont suffi pour que le nombre de personnes que nous aidions à trouver un emploi chute de pas moins de 37%. Dans certaines entités, ce chiffre a même atteint plus de 65%. L’année 2020 a pourtant été fantastique. Malgré l’effondrement brutal du chiffre d’affaires, nous avons pu prouver à quel point nous pouvions nous montrer réactifs et créatifs en tant qu’entreprise. Notre structure décentralisée laisse à nos collaborateurs une importante marge de manœuvre quant à leur mode de fonctionnement et leur gestion du marché. Le siège central n’impose pas de mesures car il ne connaît pas assez les clients, les candidats et les pouvoirs publics locaux. Cette stratégie a bien fonctionné puisqu’elle nous a permis de limiter nos pertes à 1% ! »

TTP : Quelques mois après le début de la crise, vous aviez déjà retrouvé 80% de votre activité…

RC : « Oui, grâce à la créativité de nos collaborateurs. Notre filiale NOWJOBS, spécialisée dans le travail intérimaire pour l’horeca et l’événementiel, s’est par exemple tournée vers le secteur du commerce de détail et de la livraison à domicile. Nous nous sommes implantés dans de nouvelles niches de marchés comme l’agriculture ou l’horticulture. Nous sommes devenus plus forts car nous avons pu conquérir de nouveaux secteurs. »

TTP : Le capital humain constitue à la fois le carburant et le moteur de votre entreprise. L’attention portée aux collaborateurs et aux candidats figure-t-elle au sommet de votre top 3 ?

RC : « Nos collaborateurs sont notre principale richesse. Leur bien-être est notre priorité absolue. Nous avons donc tout mis en œuvre pour qu’ils restent en bonne santé physique et mentale, motivés, engagés et inspirés. Nous avons débordé d’idées, créé des actions allant des apéros en ligne aux cours de fitness et de cuisine. Le partage d’expériences en mode distanciel s’est intensifié afin de collectiviser au maximum les meilleures pratiques. Nous avons aussi introduit le ‘speed bonus’ pour compenser au mieux la perte de rémunération variable (due à la baisse du chiffre d’affaires). »

TTP : Continuerez-vous dans cette voie une fois que la crise du Covid-19 sera derrière nous ?

RC : « La demande accrue de flexibilité – tant chez nos collaborateurs que chez les candidats – ne diminuera pas. Pas plus que la plus grande responsabilité que l’employeur devra dès lors endosser. De tels développements s’inscrivent dans une vision plus durable de la société et de l’entreprise. Songez par exemple aux objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies. Notre mission s’en rapproche sensiblement et constitue plus que jamais le moteur de notre action. »

TTP : Votre vision et votre mission ont-elles été des repères pendant la crise ?

RC : « Mieux que ça : elles sont une balise, le leitmotiv de chaque action que nous entreprenons. Elles l’ont toujours été d’ailleurs. Ces lignes directrices suivent également l’esprit de l’époque. Nous avons récemment modifié notre signature, passant de ‘We change lives, one job at the time’ à ‘We change lives connecting boundless talent to win in a world of change’. Tout ce que nous faisons puise sa force dans les valeurs des entités qui forment notre groupe, telles que le positivisme ou des expressions comme ‘be a friend’, ‘stay gutsy’, ‘go pro’, ‘happy rebel’ ou ‘human resourcefulness’, par exemple. Elles nous donnent l’énergie de persévérer et nourrissent notre créativité… également hors temps de crise. Chacune de nos sociétés actives en Europe suit des valeurs spécifiques qui trouvent leur place dans la mission que notre groupe s’est assignée. »

TTP : On dit toujours que ce n’est pas la baisse de ses bénéfices mais son manque de liquidités qui explique l’échec d’une entreprise. Qu’en pensez-vous ?

RC : «Nous ne pouvions quand même pas risquer de rencontrer des problèmes de liquidité. Par ailleurs, le risque que les clients ne puissent pas payer leurs factures était également plus grand. Et si il y avait eu une ruée sur les banques et qu’elles avaient décidé de geler leurs avoirs ? Pour toutes ces raisons, nous avons débloqué toute notre ligne de crédit, soit 95 millions d’euros. Nous n’en avons finalement pas eu besoin. Tant mieux. »

TTP : Votre profitabilité est-elle demeurée à niveau ?

RC : « Les chiffres le prouvent. Cela tient beaucoup à notre structure décentralisée et à la capacité laissée à nos sociétés d’exploitation & sièges individuels d’organiser eux-mêmes leur profitabilité. Il s’agit d’équipes d’entrepreneurs qui travaillent sur base de KPI clairs. Le groupe suit de près les résultats afin de pouvoir réagir vite (rectifier, soutenir…) si nécessaire. Nous avons par exemple lancé un bonus régional en plus de la rémunération variable sur base des résultats mensuels. Ce bonus solidaire reposait sur les résultats d’une région, et pas uniquement sur les prestations individuelles. Nous avons ainsi pu éviter de réduire de moitié la rémunération d’un consultant opérant uniquement dans le secteur horeca. Il a naturellement été réorienté vers un autre secteur moins impacté. Nous avons ainsi repensé de nombreux processus et modèles de rémunération au sein du groupe. »

House of HR est un holding dont le siège social est situé en Belgique. Il est issu du bureau d’intérim Accent Jobs. Il comprend 9 sièges d’exploitation (powerhouses), près de 40 marques, plus de 500 agences, et fournit du travail à environ 50.000 personnes dans toute l’Europe. Avec 1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires, il s’agit du plus grand groupe de travail intérimaire d’origine belge.

Siège social : Roulers