BDO-Partner Jan De Schepper kreeg recent de IT Lifetime Achievement Award van Computable België. Die beschrijft hem als ‘een van de meest invloedrijke ICT-persoonlijkheden in België’. Daarbovenop is Jan een van de drijvende krachten achter de CEO Summit, de jaarlijkse hoogmis voor captains of industry. Hoog tijd voor een babbel met de strategische denker.

Jan: “Ik probeer daar bescheiden bij te blijven. Mensen zijn gek op awards – ze houden van erkenning, terecht, maar je moet dat ook relativeren. Belangrijker dan een award winnen, is het besef dat in deze volatiele wereld, die bovendien al jaren in een permacrisis verkeert, heel wat ongerustheid leeft bij de jongeren. Aan ons, de babyboomers, om ze te ondersteunen, onze kennis door te geven en met hen te connecteren. Ik beschouw de award dan ook als een bevestiging dat ik die plicht vervul. Wie zijn ervaring kan delen, zal vermenigvuldigen. Sterke leiders verwerven autoriteit door hun kennis en kunde door te geven en niet voor zichzelf te houden. Sterker, ze zijn het verplicht aan de generaties achter hen. Het oude dogma ‘kennis is macht’ dooft langzaam maar zeker uit. Modern leiderschap steunt niet op autoriteit, top-downbeleid, micromanagement, … maar op het vermogen om te connecteren en tegelijk te challengen. En zo mensen beter, sterker en groter te maken.”

Jan: “Voor 70% (!) van de medewerkers is het moeilijkste in de job het managen van de relatie met hun leidinggevende, blijkt uit een langetermijnstudie van Harvard University. De meest succesvolle leiders combineren ‘agreeable’ (aangenaam) en ‘challenging’. Verbindingen maken, connecteren in een businessomgeving is even belangrijk als snelheid in de sport. Het is een sterkte die andere krachten doet groeien.”

Jan: “In crisistijden geven niet veel mensen graag leiding terwijl een goede kapitein juist dan broodnodig is. Een bedrijf succesvol leiden en de juiste medewerkers aan je bedrijf binden, wordt steeds moeilijker. Het is dan ook hoog tijd voor een nieuw soort leiderschap. Het ‘sportief denken’ moet meer geïntegreerd worden in de businesswereld. Topsporters zijn het gewoon om onder druk te presenteren en snel te manoeuvreren in competitieve en complexe situaties. Onder druk presteren is totaal anders dan presteren in je comfortzone. In plaats van stress te genereren moeten leiders drive creëren. De neurowetenschap kan ons daarbij veel leren en helpen. Mensen zijn complexe wezens enerzijds en tegelijk toch o zo emotioneel. Te veel leiders begrijpen onvoldoende hoe mensen in elkaar steken, hoe gevoelens tot stand komen en hoe je ermee moet omgaan… Je krijgt mensen niet in beweging zonder emoties. Leiders zijn daarvoor te weinig opgeleid…”

Jan: “… en ‘undercoached’. BDO doorbreekt die realiteit en leverde de voorbije jaren een enorme inspanning om meer in te zetten op het coachen van hun mensen. Hierbij is de vertrouwensrelatie tussen medewerker en ‘people manager’ – de coach – van essentieel belang. Groei en ontwikkeling staan daarbij centraal. Door te focussen op continue feedback en ‘feed forward’-gesprekken, weet de collega beter waar hij/zij/x staat en waar hij/zij/x naartoe wil. Die aanpak maakt trouwens integraal deel uit van de evolutie naar duurzamer ondernemen. Dat is niet vanzelfsprekend binnen een heel rationele business gerund door vooral juristen, accountants, auditors, fiscalisten enz. Maar het besef van het belang van verbinden en coachen groeit en vertaalt zich ook in de praktijk. Dat stimuleert enorm en wordt duidelijk een kritieke differentiator.”

Jan: “Feedback krijgen – in de vorm van een award of op andere manieren – mag geen alibi zijn om behoudsgezind te worden maar wel om te verbeteren … los van ervaring en leeftijd. Mensen die uitsluitend positieve feedback krijgen, dreigen in de val te trappen dat ze verder blijven werken zoals ze bezig zijn. Fout! Groeigerichte feedback vind ik veel waardevoller dan puur positieve feedback, want die doet je kritisch kijken naar jezelf en inspireert tot verandering, evolutie en uiteindelijk tot nog ‘beter doen’ dan voorheen. Niet gemakkelijk feedback geven én vragen, maar wel cruciaal voor het groeiverhaal van een organisatie.”

Jan: “Een leider moet het mechanisme begrijpen waar, wanneer en hoeveel druk hij of zij mag en kan zetten. Mensen hebben af en toe druk nodig om meer te doen dan gewoonlijk, om hun tolerantiezone te verruimen. Obsessief vermijden om druk te zetten, werkt contraproductief. De kunst is druk om te zetten naar positieve drive en niet naar negatieve druk of stress. Goede leiders kunnen dat.”

Jan: “Een leider die op een menselijke manier verbinding maakt met de medewerkers durft (en moet) ook drukken waar het pijn doet, weliswaar zonder zout in de wonde te strooien. Vergelijk het met het toedienen van een vaccin. Eerst kun je daar wat last van hebben, maar uiteindelijk herstel je, word je er als individu beter van en groeit ook de groepsimmuniteit. Zolang je de mensen maar voldoende tijd geeft om te recupereren. Hersteltijd gunnen is zelfs belangrijker dan inspanningen vragen. Anders gezegd: zet medewerkers niet thuis als ze zich zwak voelen na een uitputtende opdracht, maar geef ze even een andere, minder belastende taak. Bottomline: druk is een goed bedoeld systeem en wie het mechanisme goed kan toepassen, gaat uiteindelijk minder burn-outs of uitval krijgen. Mensen die ‘onderdruk’ ervaren omdat ze onvoldoende worden uitgedaagd, gaan aan hun eigen talent of kunnen twijfelen. Een effectieve leider begrijpt en beheerst die paradox.”

Jan: “Klopt. Leidinggevenden krijgen te weinig ondersteuning of hebben, worstcasescenario, geen interesse in het functioneren van de mens. Terwijl ze juist heel goed moeten begrijpen welke impact het lichaam op het brein kan hebben en omgekeerd. In plaats van hen opnieuw drie dagen cursus te laten volgen over procesoptimalisatie of een bepaalde methodologie, hebben ze meer nood aan opleiding over ‘hoe ga ik om met mensen?’. Ik brak ooit mijn pink. De radioloog met een jarenlange opleiding nam een foto. De anesthesist, ook hoogopgeleid, bracht me onder verdoving voor de operatie. Daarna waren de chirurg en de kinesist aan de beurt. Zoveel specialismen voor een pink. Terwijl er veel minder opleiding wordt geboden aan de leiders die met de hoofden van mensen werken en moeten begrijpen waarom hij of zij zich goed of slecht voelt in zijn vel. De impact daarvan is zoveel groter op het welzijn van de mens en van de organisatie waarin die moet functioneren.”