Comment budgétiser en période de coronavirus ?
Pour de nombreuses entreprises, le temps est venu de démarrer le processus annuel de budgétisation. L’impact économique de la crise sanitaire ne facilite toutefois ni la planification ni la budgétisation pour l’année à venir. Les entreprises doivent en effet anticiper divers scénarios et tenir compte des risques & opportunités liés à leur environnement. L’incertitude n’est pas bonne conseillère. Tentons de répondre aux questions les plus pressantes.
Auteurs : Dirk Vandendaele, Partner BDO Accountancy, Jan Vermeersch, Advisor BDO Digital
Photo : Dirk Vandendaele, Partner BDO Accountancy
Peut-on intégrer les incertitudes dans un budget ?
Il est particulièrement difficile d’établir des prévisions dans une période trouble comme celle que nous traversons. Vous pouvez néanmoins anticiper l’avenir en y réfléchissant de manière systématique et en intégrant dans votre processus de planification divers scénarios qui tiennent compte des incertitudes. Ces scénarios permettent à votre entreprise de prévoir des décisions appropriées à l’évolution de la situation. Ils permettent également de mesurer l’éventuel écart entre estimation planifiée des résultats et ambitions stratégiques.
Comment procéder ?
C’est très simple. Identifiez une ou plusieurs variables qui impactent fortement le succès de votre organisation. Pour un hôtel, il peut s’agir du taux d’occupation, par exemple. Ou de la contribution, dans le cas d’un prestataire de services. Établissez des projections dans une certaine fourchette en sachant que cette variable peut changer. Assortissez ces projections d’un plan d’action qui pourra changer en fonction de l’évolution possible de la variable.
« Grâce aux scénarios prévus dans le processus de planification, vous tenez compte des incertitudes. »
Exemple : budgétisation avec scénarios pour un hôtel
| Fourchette | Scénario 1 Occupation optimale | Scénario 2 Occupation normale | Scénario 3 Seuil de rentabilité |
Scénario 4 Occupation réduite |
|---|---|---|---|---|
| Actions | Le taux d’occupation est de A% | Le taux d’occupation est de B% | Le taux d’occupation est de C% | Le taux d’occupation est de D% |
| Croissance du chiffre d’affaires+A% | Croissance du chiffre d’affaires +B% | Croissance du chiffre d’affaires -C% | Croissance du chiffre d’affaires -D% | |
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Le budget prévu doit-il être plus détaillé ?
Certainement pas. Éviter l’incertitude liée à l’avenir en ajoutant des détails est un réflexe naturel. Mais cela ne rend pas un budget meilleur et mieux ajusté. Les détails ne se justifient que s’ils sont utiles. Cela n’a généralement pas de sens de budgétiser des centaines de postes de coûts. En revanche, les détails sur les comptes de chiffre d’affaires permettent des analyses utiles. Il est beaucoup plus important de déplacer l’attention de la précision financière vers le succès stratégique.
Les ambitions stratégiques constituent-elles le socle du processus de budgétisation?
En effet. La budgétisation doit épouser la stratégie de l’entreprise, ce qui est encore trop peu le cas dans bon nombre d’entre elles. Une approche judicieuse consiste à transposer les résultats visés en directives stratégiques qui régissent le processus de budgétisation. Ces directives peuvent soulever certaines questions :
Harmoniser correctement les moyens et les priorités stratégiques vous permet d’intégrer plus efficacement des pondérations complexes dans le processus de planification. Ainsi, dans le cadre de la budgétisation par scénarios, vous pouvez par exemple demander aux départements de ne pas seulement indiquer les moyens recommandés, mais aussi la nature de leurs prestations s’ils disposaient de 25% de moyens en plus ou en moins, sans qu’ils doivent mentionner d’objectifs stratégiques.
Quelle est la fréquence idéale ?
Planifiez plus vite et plus souvent. Le cycle budgétaire doit être idéalement court et très ciblé. Veillez à enclencher le processus le plus tard possible. Plus vous démarrez tard, mieux vous connaissez les chiffres de l’exercice en cours et mieux vous pouvez les utiliser comme référence pour l’exercice suivant. Plus le cycle est long, plus le risque que certaines hypothèses soient dépassées en fin de cycle est élevé. Modifier ensuite les prévisions chaque trimestre ou mois vous permettra d’affiner votre budget. Le processus de budgétisation le plus indiqué ? Celui qui se base sur des objectifs ambitieux qui tiennent compte des leçons tirées des processus de budgétisation précédents.
La technologie accélère-t-elle le processus ?
Bien sûr. L’une des activités les plus chronophages du département financier consiste à collecter et préparer l’ensemble des informations utiles pour entamer les discussions avec les responsables du budget. La consolidation budgétaire par département est également une tâche qui mobilise du temps et doit souvent être réalisée dans un bref délai. Différentes applications logicielles ont été mises sur le marché ces dernières années ; l’automatisation des processus robotisés (« Robotic Process Automation », ou « RPA ») en est une. Elles remplacent avantageusement les processus manuels laborieux (lisez l’article « BDO lance ‘Office of the CFO’. Votre département financier est-il ‘fit for the purpose’ et ‘fit for the future’ ? »). Libérer les collaborateurs de tâches répétitives ennuyeuses leur permet de se consacrer davantage à des missions à plus haute valeur ajoutée. Le département financier, par exemple, dispose d’assez de temps pour discuter avec les responsables de département et prévoir avec eux un budget optimal.
