Je kunt in een hoekje zitten huilen of er met man en macht het beste van maken. Astra Sweets koos resoluut voor het laatste. De crisis deed de snoepproducent niet in paniek slaan, maar wel een aantal accenten verleggen op de korte termijn. “Wij probeerden die opportuniteiten te identificeren en te verzilveren die op korte termijn resultaat opleveren om zo de negatieve impact van de coronacrisis op bepaalde marktsegmenten maximaal te compenseren. Dat past bij onze no-nonsensecultuur.” Parallel bleef Astra Sweets verder werken aan de strategische projecten op lange termijn.

Het feit dat Astra Sweets zich goed door de COVID-19-crisis kon worstelen, heeft veel te maken met de langetermijnvisie van het bedrijf. Managing Director Ronald Luyckx: “Het is gelukt dankzij de wendbaarheid van onze medewerkers, door te schakelen en die opportuniteiten te identificeren met het hoogste potentieel op de korte termijn. Zo konden we de omzetkrimp in schepsnoep als gevolg van de crisis in belangrijke mate compenseren door in te zetten op verpakt snoep. Om maar één voorbeeld te noemen.”

To The Point (TTP): Uit ons 7P-onderzoek blijkt dat de meerderheid van de bedrijven hun innovatiebudget op peil hielden tijdens de COVID-19-crisis.

Ronald Luyckx (RL): “Daar hoort Astra Sweets bij. Wij kozen voor de strategie van ‘product leadership’, innovatie is onze groeihefboom. We slagen erin om die strategie toe te passen onder private label alsook in functie van ons eigen merk Frisia. Wij geloven namelijk in de kracht van beide. Tegelijk maken we de omslag van een intern productiegeoriënteerd bedrijf naar een extern marktgeoriënteerde business. Via ‘Sweet Paradise’ bijvoorbeeld, ons kanaal voor schepsnoep waar we in direct contact staan met de consument, kunnen we onze eigen innovaties onder het merk Frisia sneller in de markt zetten en verzilveren. Beide omwentelingen vergen aanzienlijke investeringen in sales en marketing en in businessdevelopment.”

TTP: Met als belangrijkste differentiator ‘kwaliteit’?

RL: “We hebben niet de ambitie om de grootste speler in de snoepmarkt te worden door bijvoorbeeld primair in te zetten op ‘economies of scale’. We streven er wel elke dag naar om de beste snoepproducent te worden, die de lekkerste snoep van topkwaliteit biedt aan de consument en op die manier waarde creëert voor zijn businesspartners in de diverse kanalen.”

TTP: Gooide de COVID-19-crisis geen roet in het eten?

RL: “Sommige segmenten, zoals de schepsnoep, maar ook bepaalde exportmarkten kregen inderdaad klappen. Zaak was om dat verlies te compenseren door bepaalde innovaties of nieuwe marktopportuniteiten versneld uit te rollen. Natuurlijk blijft kostenefficiëntie daarbij belangrijk, maar dan wel zonder de langetermijnreturn van bepaalde innovaties in het gedrang te brengen. De zogenoemde kaasschaafmethode om kosten te drukken is dan zeker niet altijd de beste oplossing.”

TTP: Bij de uitbraak van de gezondheidscrisis was de zorg voor jullie mensen topprioriteit, zo blijkt uit jullie 7P-diagnose (7P Diagnostic Tool, lees het artikel ‘Hoe gezond komt jouw bedrijf uit de COVID-19-crisis?’).

RL: “Voor onze productiearbeiders was het vooral zaak om een werkomgeving te creëren waarin ze zich comfortabel en veilig voelen. Goed wetende dat iedere werknemer de coronasituatie heel persoonlijk ervaart, zowel privé als op de werkvloer. Een goede communicatie is essentieel.

Voor de bedienden zou telewerken het nieuwe normaal worden. Dat lijkt evident, maar is het niet. Naast de dynamiek op afdelingsniveau is cross-functioneel samenwerken fundamenteel in de strategie bij Astra Sweets. Doorgedreven projectmanagement is een essentieel element van onze no-nonsense-aanpak, waarbij je de medewerkers zelf challenget om actief deel te nemen aan de invulling en uitwerking van de strategie. Dat projectmatig werken is minder krachtig te organiseren zonder face-to-facecontact. Aan de andere kant biedt het ook houvast tijdens telewerk.”

TTP: Bottomline, geen ‘product leadership’, zonder ‘people leadership’?

RL: “De mensen maken het verschil tussen een sterk en een middelmatig bedrijf. Uiteraard zijn wij overtuigd dat wij betere producten maken dan onze concurrenten, maar niet alleen dankzij onze geavanceerde technologie. De knowhow van en samenwerking tussen onze mensen zijn fundamenteel. Meer nog in een ‘product leadership’-strategie dan bij een ‘cost leadership’-aanpak. Vandaar dat we nu sterk inzetten op cross-functionele samenwerking en het samenbrengen van medewerkers uit verschillende disciplines om kruisbestuiving te stimuleren.”

TTP: De efficiëntie staat of valt met jullie no-nonsensecultuur en open en directe communicatie?

RL: “Pragmatisch ondernemen noem ik dat. Missie, visie en strategie zijn uiteraard belangrijk, maar de essentie en uitdaging bestaan erin om waardeverhogende opportuniteiten te identificeren die in lijn zijn met die strategie. Kortom, ‘doel door doen’ staat centraal bij Astra Sweets.

Ondernemerschap is, naast no-nonsense, respect, eigenaarschap en passie, een van onze vijf bedrijfswaarden. En dat passen we dan ook actief toe. Vanaf dag één van de crisis zetten we onverminderd in op de versterking van onze sales- en marketingorganisatie en businessdevelopment. En kreeg de communicatie met de aanwezige medewerkers optimale aandacht. Ondanks de coronacrisis van de afgelopen 12 maanden is onze organisatie sterker dan voorheen.”

Astra Sweets inspireert en innoveert met een uniek en breed assortiment snoep voor consumenten in meer dan 25 landen. De snoepmaker ontwikkelt en produceert voornamelijk private labelproducten en heeft ook een sterk merk Frisia. Binnen vier productcategorieën: ‘gums’, ‘mallows’, ‘UFO’s’ en ‘hard boiled candy’ spelen ze in op trends én ontwikkelen eigenhandig nieuwe producten om zo hun klanten groeikansen te bieden en de consument te verrassen.